在这样的环境下，如何构建并持续提升组织转型能力，将转型能力内化成竞争力，成为在中国市场持续赢得竞争的关键。安永数据表明，转型能够为企业显著增值，相对于未参与转型或者未构建健康的转型能力的企业，拥有健康转型能力的公司平均资本支出投资回报率为40%至120%，实现额外25%的股东回报。但同时，我们也发现，转型非易事，数据表明，在企业的转型中，大约有70%的转型项目未能达到最初预期的成果。
转型项目价值未能完全实现，常常与转型项目开展过程中容易遇到的典型挑战相关，比如治理缺位、不够透明、转型目标不一致、技术支撑不足、资源及能力不足、变革准备度有限等。
安永认为，充分实现转型价值，达成转型目标，需要企业从以下六大转型成功要素出发，构建全面的转型能力。
企业转型关键成功六要素：
1、重塑以企业增长目标为导向的转型价值和愿景：
Q：转型的价值是什么？如何在转型过程中能做到持续的不偏离目标，将投资对齐价值与回报？
在以往的转型中，许多企业以求稳为主，可能是从某个单一业务部门视角出发或应对单一市场趋势的转型，这样的转型往往只能解决一小部分表象问题；甚至有一些企业为了转型而转型，跟随着大趋势就开展方向模糊不清的转型战略。
安永认为，企业转型前，必须厘清转型要创造的价值和转型的愿景，它们应该为企业增长服务，与企业的战略目标高度契合。因此，成功的转型过程应该整合企业的人力、技术、创新，以企业的整体的增长目标作为转型项目最终的价值导向，以动态循环的方式在转型过程中不断对齐目标，从而实现转型价值。
相比于通常是割裂的、转型项目与整体战略之间并未有效串联的传统转型，在当今的转型中，转型初期应明确目标、过程中不断对齐目标、各个项目的业务成果从战略目标向下拆解、业务部门的KPI与转型项目的KPI相挂钩。
2、设计以终为始的转型战略与落地：
Q：如何可以设计面向未来的转型战略？
传统的转型方法论中，转型的设计通常是以部门为单位展开的——聚焦解决各部门的痛点，转型权责由各个部门分散承担，最终结果评估以部门KPI的提升为导向。这种“自下而上”的转型方法带来了项目之间依赖关系不透明、项目产出一致性和可推广性不足、灵活度与效率不佳的挑战。
我们认为，企业在转型过程中应该首先明确其未来的愿景，随后，根据项目对于实现这一愿景的贡献来衡量其成功与否。
领导者应采取“未来视角”的价值聚焦方法，共同设定与企业战略愿景一致的转型目标和优先事项：
企业未来愿景提供了方向性结果，为转型叙事指明方向，并指导转型项目的优先级排序：
3、制定综合性转型蓝图：
Q：如何评估项目与项目之间的关系和顺序，并通过项目群的方式进行管理？
管理者常会陷入企业转型的认知误区，认为单个项目的成功实施就可以完成整个企业转型。而实际上，企业转型需要从企业愿景出发，制定转型策略，明确转型目标的组合方式，再设计转型项目集合和单体项目。这整个过程融为一体、互相影响，十分考验管理者的总体设计和把控能力。也可以帮助企业降低管理内耗、降低财务和非财务象限的转型成本。
4、设立简化并集成的转型办公室：
Q：如何治理并将转型运营化？
本系列往期阅读《聚焦企业转型新范式——重新定义PMO》中提到，传统企业PMO的定位难以承接管理层的战略期望、也难以和业务部门有效配合，项目和企业转型目标断层、项目和日常运营工作断层、项目和项目之间断层，都是常见的问题。
为了弥合这些断层，安永建议企业设置四大转型所需的职能：
（1）思考与对齐；
（2）协调与统筹；
（3）建设与部署；
（4）创新与推动。
安永观察到，市场最佳实践的转型办公室的组织组成结构通常包括以下层级：
（1）治理层：
“转型委员会”，由高管组成，驱动愿景、战略、风险偏好、权责设计
（2）协调层：
“转型控制台”协调各项目集所需的资源，整合式管理转型项目，并负责转型沟通与变革管理；
“转型协调小组”协调各方对业务设计标准的建议和专家资源
（3）落地层：
“执行领导小组”，在转型交付专业团队的协助下，跟随战略方向，设计、开发和部署转型，发布业务更新与变革
5、搭建高绩效团队：
Q：如何推进各层级员工卷入转型并从中获得转型技能，从而提升人才水平？
驱动转型成果的实现，需要将管理层及员工绩效与其关联。转型愿景可以拆解为主要转型价值（通常包括消费者体验优化、可持续发展、业绩增长、效率提升等），并进一步拆解出转型价值关键促成因素（通常包括数字化水平提升、流程优化、敏捷文化建立等），据此设定对应的KPI指标。
同时企业转型应由领导层的转型引领，许多转型失败案例都是由于领导层忽略基层执行难度，或者无法让员工对变革产生信念感导致员工离职引起的。
我们观察到成功的转型领导层有以下特点：
（1）勇于接受变化，对新的可能性持开放态度
（2）积极寻求探索和尝试新的方法和思路
（3）通过有说服力的沟通，吸引并促使其他与转型相关的人员参与
（4）擅长协作，与团队成员共同努力
（5）关心并支持员工，营造一个安全、受保护的工作环境
（6）以身作则，率先拥抱变革，并持之以恒地推动其实施
安永认为，可以采取3步法达成以始为终的领导：
（1）以愿景领导：
打造一个鼓舞人心并切合实际的转型叙事，推动团队目标一致且人人具有主人翁意识，同时树立行为榜样，积极运营创新活动
（2）共创未来：
鼓励业务部门积极参与转型叙事的建立，赋予其相应的权力和责任，并将转型计划、战略与文化变革紧密结合，与业务部门共创一个推动创新和变革的环境
（3）强化文化：
拉通对齐转型相关的绩效文化，通过塑造和分享成功案例的方式，来推动转型准备和变革管理
案例分享：
安永帮助一家跨国公司设计搭建高绩效团队所需的领导层能力框架
搭建高绩效团队不仅需要领导层能力构建，也需要员工整体具有专业变革能力。安永建议团队从技术、数据、业务、流程、思维方式五大方面推动专业能力的提升，从而使得整体团队具备完备的转型实施能力：
6、数智化赋能：
Q：如何通过数字化、智能化赋能转型，提升无论是转型本身还是转型运营的效力？
技术服务于业务，业务作用于技术，在转型的过程中，业务在变化，技术也需要变化，转型设计的落地需要技术的支持。
我们看到成功的企业会从底层技术架构和IT组织层面赋予其更高的灵活性：
（1）构建现代化、兼容性强、易于扩展的技术架构，能够迅速调整配置，集成新技术，快速为企业推出新功能
（2）IT部门从传统的后台成本中心转变为前台功能，深入到客户价值主张的核心，并成为企业的战略优势
（3）持续关注新兴技术解决方案，跟踪其在业务上的应用案例和趋势
（4）开发和部署工具集来加速新技术实施
（5）与顶尖技术供应商建立合作，共同探索技术赋能的新可能
（6）采取迅速、灵活、主动的决策和团队协作方式
（7）自动化、数字化工作流程，以提高组织效率
（8）视角不再局限于传统的IT思维，着力思考用先进技术解决全球性挑战
总结：
综上所述，新时代的转型成功，需要把握好3个关键点：
（1）优先做“正确的事”——平衡组织的战略优先级和当下的组织能力应对外部市场竞争的需求
（2）交付“正确的设计”——为了实现可持续增长而变革，同时避免对当前业务产生破坏性
（3）以“正确的方式”实施——透明化监督转型进展和价值
安永观察到目前市场上，企业转型通常有4种开展的模式，我们认为平衡式转型适合大部分的企业。这种模式的特点是以目标、结果、价值为导向，一切由业务需求出发，设置清晰的转型责任人，在追求创新和变革的同时关注风险把控，最大化激发转型团队员工潜能：
安永团队能够从转型愿景、转型战略、转型落地引擎、转型体系与能力、转型支撑赋能这几大方面为企业提供全方面的评估和建议，帮助企业量身定制适合企业实际情况的转型模式。
安永团队期待帮助企业捕捉转型的关键拐点，全局地、系统地帮助企业破局，预见未来。
往期阅读：
聚焦企业转型新范式——如何赢在转型的关键转折点（上篇）
聚焦企业转型新范式——力求创造长期价值，如何构建企业转型发展的基石
聚焦企业转型新范式——重新定义PMO（上篇）
聚焦企业转型新范式——重新定义PMO（下篇）
注：
[1]《财富》，国家统计局
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